В последние годы компания «Ростелеком» проводит серьёзную трансформацию своей кадровой политики․ Несмотря на общее сокращение численности персонала, расходы на оплату труда растут, а некоторые виды дополнительных выплат и гарантий (надбавки, «бронь» должностей) уменьшаются или полностью отменяются․ Ниже рассмотрены основные причины такого явления, основанные на публичных финансовых отчётах и заявлениях руководства компании за 2024‑2026 гг․

Сокращение штата при росте затрат на персонал

Согласно отчёту за первое полугодие 2026 года:

• Численность сотрудников сократилась с ~140 тыс․ человек в 2020 г․ до ~117,4 тыс․ человек к концу 2025 г․ (≈20 тыс․ уволенных)․
• При этом расходы на оплату труда выросли на 13 % за первое полугодие 2026 г․ (до 120,4 млрд руб․)․

Это paradoxical сочетание объясняется двумя факторами:

1. Индексация зарплат․ Компания проводит регулярную индексацию окладов, чтобы сохранить конкурентоспособность на рынке труда․
2. Смещение структуры персонала в сторону высокооплачиваемых специалистов․ Доля цифрового бизнеса в выручке выросла до 22 % (первое полугодие 2026 г․), а его темпы роста превышают традиционные направления (мобильная связь – 8,8 %)․

В результате «Ростелеком» оставляет в штате меньше, но более квалифицированных сотрудников, чьи оклады выше среднего․

Переориентация на «высокопроизводительных» сотрудников

Президент компании Михаил Осеевский в интервью «Коммерсант» (май 2026 г․) заявил, что ставка делается на сотрудников с высокой производительностью․ Это приводит к:

• Внедрению систем оценки эффективности (KPI, OKR) и связанным с ними бонусам, выплачиваемым только при достижении целевых показателей․
• Сокращению или отмене «автоматических» надбавок, которые ранее выплачивались независимо от результатов (например, надбавки за выслугу лет, за работу в определённых регионах)․
• Сокращению резервных позиций («бронь»), т․е․ мест, зарезервированных для возможного будущего найма или внутренних переводов, поскольку компания предпочитает гибкий найм под конкретные проекты․

Рост цифрового направления и изменение структуры расходов

Цифровые сервисы (облачные решения, IoT, цифровая трансформация для бизнеса) демонстрируют ускоренный рост:

• Темп роста выручки цифрового направления – 21 % за первое полугодие 2026 г․ (против 8,8 % у мобильной связи)․
• Доля цифровых сервисов в общей выручке достигла 22 % (II квартал – 23 %)․

Для поддержки этого роста компания перераспределяет бюджет:

1. Увеличивает инвестиции в обучение и привлечение специалистов по Data Science, кибербезопасности, разработке программного обеспечения․
2. Сокращает статьи, связанные с поддержанием большого числа резервных позиций в традиционных подразделениях (например, в обслуживании линейной телефонной сети)․
3. Переводит часть фонда оплаты труда в переменную часть (премии, акции, долгосрочные incentivы), связанную с результатами цифровых проектов․

Финансовая дисциплина и целевые показатели

В стратегии на 2026‑2030 гг․ «Ростелеком» обозначил следующие финансовые ориентиры:

• Чистый долг/OIBDA ≤ 2,5×․
• Среднее отношение CAPEX/выручка ≤ 20 %․
• Рентабельность по OIBDA на уровне 37‑38 %․

Для достижения этих показателей компания оптимизирует статьи расходов, в т․ч․:

• Снижает фиксированные надбавки, которые увеличивают постоянную часть фонда оплаты труда․
• Минимизирует расходы на содержание резервных позиций («бронь»), которые не приносят непосредственной выручки․

Что это значит для сотрудников?

Для большинства работников изменения проявляются следующим образом:

• Базовая зарплата может расти за счёт индексации, но надбавки
• Премиальная часть становится более значимой и напрямую привязана к выполнению KPI, особенно в цифровых проектах․
• Гарантированные позиции («бронь») сокращаются, что повышает внутреннюю мобильность, но одновременно уменьшает уверенность в сохранении конкретного места без перевода;
• Увеличивается акцент на профессиональное развитие и получение новых компетенций, востребованных в цифровом сегменте бизнеса․

Сокращение надбавок и резервных позиций у сотрудников «Ростелекома» – не случайное явление, а следствие целенаправленной стратегии компании:

1. Сокращение общего числа сотрудников при simultaneous росте затрат на высококвалифицированный персонал․
2. Переход к выплатам, зависящим от производительности и результатов․
3. Фокус на быстрорастущее цифровое направление, требующее иных навыков и структуры оплаты труда․
4. Соблюдение жёстких финансовых целей, требующих оптимизации фиксированных расходов на персонал․

Таким образом, сотрудники, готовые развивать компетенции в цифровой сфере и показывать высокие результаты, могут рассчитывать на рост дохода через бонусы и долгосрочные incentivы, тогда как традиционные надбавки и гарантированные позиции будут постепенно сокращаться․